2x 마인드셋의 함정 - 베이 지역 창업자의 2025년 반성문

• 2025년은 겉으로는 매출 6배 성장을 했지만, 스스로는 성공이 아니라 실패로 평가함: 목표와 사고방식이 10x가 아니라 2x(안전하고 선형적인 성장)에 머물렀기 때문
• 2x 마인드셋의 징후: 작은 목표/선형 성장, 할 일이 늘어나는 구조, 없어져야 할 것을 개선, “괜찮다” 수준의 고객 만족, 불명확한 ICP, 트렌드 추격과 얕은 실행
• 핵심 문제는 “고객이 늘수록 일이 늘어나는” 방식으로 성장했고, 누가 최고의 고객인지/왜 선택했는지를 명확히 말하지 못한 채 거절하지 못하는 결정을 반복한 것
• 수평형(Horizontal) SaaS의 함정: 누구나 쓰게 만들려다 아무에게도 강렬하지 않은 제품이 되기 쉬움. “100명이 1번 쓰는 제품”이 아니라 "1명이 100번 쓰는 제품"이 되어야 함
• 2025년에 시도한 첫 ICP(경영진 팀) 실험은 방향은 맞았지만 실행이 부족해 성공도 실패도 아닌 최악의 결과(애매한 결과)로 끝났고, 그 사이 “적당히 만족하는 고객”이 늘며 느린 성장으로 귀결됨

2x 마인드셋: ‘안전한 선택’이 만든 느린 성장 구조

• 주 단위로 신규 고객과 단기 성장에 집중하면서, 고객이 늘수록 같은 방식으로 더 바빠짐
• 여러 기회를 동시에 쫓고 깊이가 부족해짐: 트렌드/키워드/약속/전환 기대 등의 이유로 해야 할 일을 줄이지 못함
• 결과적으로 일부 고객은 “좋다”가 아니라 “그럭저럭”이었고, 이탈도 발생하며 선형적 고객 수 증가로만 매출이 올라가는 구조가 됨

사례: ‘모두와 친해지려다 누구에게도 특별하지 않다’

• 100명 모두와 친해지려다 바쁘기만 했던 친구의 일화처럼, 제품도 다양한 고객을 모두 만족시키려 하다 특정 집단에게 압도적으로 사랑받지 못하는 상태가 됨
• 수평형 SaaS는 범용성의 장점이 있지만, 초기에는 특히 사용성/기능/지원 부담이 폭증해 “대충 되는 제품”으로 흐르기 쉬움
• Zapier 사례처럼, 범용 제품이라도 초기에 명확한 성공사례가 나오는 범위로 좁히는 집중이 필요하다는 교훈을 재확인

ICP 실험: 경영진을 타깃으로 했지만 ‘진짜 실험’이 아니었다

• 가설: 경영진은 빠른 답과 요약이 필요하고, 조직 전반 질문을 던지는 역할이므로 “대화/데이터를 읽고 요약·주간 업데이트·의사결정 지원” 에이전트가 유효
• 하지만 실행에서의 실패 요인:
  • ICP를 먼저 고르고 공략한 게 아니라, 주로 인바운드 미팅 위주로 만나며 고객 인터뷰가 부족
  • “경영진 ICP”를 말하면서도 다양한 고객을 계속 만나 로드맵이 잡다한 요청의 리스트로 변질
  • 팀 전체가 한 목표에 몰입하지 못하고, 예시 몇 개/가벼운 배포/광고 후 멈추며 “launch and learn”을 제대로 수행하지 못함
• 결론: 성공도 실패도 아닌 애매한 상태로 남아, 계속 느리고 꾸준한 성장 + 일부 ‘그럭저럭 만족’ 고객이 누적됨

10x 마인드셋: 선택지를 줄이고, 중요한 것만 남긴다

• 10x 목표는 거의 불가능하게 느껴지지만, 그만큼 갈 수 있는 길이 줄어들어 잡일을 버리고 핵심에 집중하게 됨
• 10x의 특징:
  • 목표가 크고 경로가 적음(집중이 강제됨)
  • “쓸모없는 바쁨”이 줄어듦
  • 고객 정의가 단순해지고, 소수라도 진짜로 사랑하는 고객이 늘어남
• 40대 창업자로서의 결론: 안정 선택이 아니라, 경험과 명료함으로 큰 임팩트 결정을 반복하는 시기가 지금이라고 선언
• 2026 계획: 중요하지 않은 80%를 버리고, 중요한 20%에 올인

2025년에 남은 성과: 방향 전환의 기반 만들기

• 시드 라운드 클로징
• 디자인 파트너십을 통해 v2를 함께 정의·사용·피드백 받으며 구축 중(“UI 디자인”이 아니라 문제정의·검증 파트너십)
• $400K ARR 도달, 연말에 핵심 고객에 집중하면서 매출 추세가 더 좋아지는 신호를 확인

마무리: 실패를 기록하는 이유

• 실패는 반복되며, 창업자는 그 실패를 학습으로 바꾸는 사람
• 결국 끝까지 함께하는 것은 사람(가족·팀·파트너)
• 2026년을 “10x의 해”로 만들겠다는 다짐으로 글을 마침